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摘要: 从五个方面来讲一下荣信的品牌发展之路,第一个讲公司的品牌战略,第二方面品牌营销的策略,第三渠道营销模式,第四系统支持,第五方面是未来的展望部分。

荣信教育历经十年的发展与锤炼,旗下“乐乐趣”品牌已成为中国过品质立体互动类童书引进、原创、出版、发行的领军品牌,促进了中国幼儿阅读从形式到内容的大转型,完成了中国儿童阅读和发达国家的接轨和同步。近年来,公司在资本市场、产业布局上屡屡发力,在强化原创、版权输出方面捷报连连,在渠道拓展、消费者体验与沟通上更是不遗余力,通过完善组织架构、优化管理模式、强化内部绩效管理,使得整体管控水平不断提高。


2017年出版高层论坛北京开卷信息技术有限公司邀请到了荣信教育文化产业发展股份有限公司常务副总经理张俊围绕“经营管理·创新突破”的主题,分享了自己的实践和经验,内容如下:


大家好我是荣信教育的张俊,非常容幸能够在开卷的讲台上来讲荣信的故事。


我从五个方面来讲一下荣信的品牌发展之路,第一个讲公司的品牌战略,第二方面品牌营销的策略,第三渠道营销模式,第四系统支持,第五方面是未来的展望部分。



品牌战略


荣信以为中国孩子做好的图书,让中国孩子阅读视野与世界同步为初心,这是我们企业创建的理念以及我们的经营哲学。我们企业的创始人,董事长王艺桦女士在十几年前,在国外的书店看到了图文并茂的有立体场景感的图书的时候大为感触,为什么国外市场有而中国市场没有。所以她下决心说,我一定要把这些好书带回中国市场,让中国孩子的阅读视野与世界同步,给中国孩子最好的图书变成了她创业的初心。奠定了这个初心之后对企业进行了全面的战略定位,我们经过研究调查发现,这个市场居然是一个蓝海市场,刚好能够填补国内图书市场的空白。所以我们的品牌战略定义为差异化营销战略,我们的产品定位在高端消费群体,所谓高端消费群体就是中国一亿的中产阶级家庭,因为我们的图书定价相对而言比较贵。


我们的品牌核心价值是立体互动快速均衡,我们倡导体验感,倡导互动,倡导场景感,倡导亲子阅读,所以这就是我们品牌的核心价值。在表现形式上,我们的图书有这么几种表现形式,比如说洞洞、翻翻、拉拉、触摸还有立体场景,这是我们图书的表现特点。在核心的品类方面,我们在科普阅读和低幼认知两个品类稳居行业第一。科普阅读第一,低幼认知类第一,这是我们对产品定位准确的结果。


荣信教育在2006年创建成立,创建初期公司订单量还比较小,国内一流的印刷企业对我们的小单量的印刷还不太感冒,所以我们的董事长下决心自己建了一间印厂,在西安一间废旧的纺织工厂,荣信教育的印刷厂就成立了。


在那一年我们出版了第一本书,第一套立体书叫《游戏时间》,这本书出版之后,虽然在国内的主营渠道上市很艰难,因为我们不是出版社,但是基于我们内容的新颖,也很快的说服了一些大的新华书店,比如说广购、大众书城,一上架迅速得到了读者的回应,好的内容,好的表现形式,真的受到了消费者的热捧。同时基于我们新颖的图书,我们获得了国内一流的食品生产企业的青睐,当年累计给我们的礼品订单高达4000万,这就是我们品牌定位带来的第一桶金,我们成功了,从此荣信拉开了自己的创业之路。2006年开始到2009年,我们频频出招在立体互动童书类的版权引进上不遗余力。在这几年时间里,我们一共引进了接近有500多套系的版权,短期内构建了立体互动类图书的版权壁垒,形成了区位优势和竞争格局,奠定了后期两个细分品类行业第一的这样一个市场地位。企业发展到2009年,我们经过了第一轮的天使轮的融资,荣信进入了快速发展的轨道。


通过几年的发展整体的产品形成了五大类,低幼认知、益智游戏、品牌授权、科普阅读、绘本阅读。


品牌营销策略


套用4C法则来看看我们对品牌的定位。简单一句话,利用全方位的品牌推广手段,让消费者最快速的认知品牌及产品,同时,全渠道铺货,让消费者以最便利的方式获取产品。事实上这个做法是快速消费品的做法,我们把它用到图书上来也是能够得到一些意想不到的效果。首先我们以用户为中心,研究用户的需求,同时精准定位产品。我们从媒体传播,品牌推广,用户沟通,各个维度,各个方面展开跟用户的沟通,形成跟用户的互动,以及增加粉丝的黏性。在成本方面我们进行了准确的价格定位,促销价格,成本控制以及全网限价的策略。在便利性上,我们采取了全渠道的铺货,包括线下主体书店,母婴店还有一些成品书店。在线上部分除了三大传统电商之外,我们有自媒体电商还有社群电商进行了无缝隙的铺货连接。


首先我们来看看关于媒体传播的部分,媒体传播部分我们主要利用有权威性的媒体进行品牌口碑以及专业内容的分享,目的是提高品牌的公信力。仅仅2016年这一年,我们发布的品牌及产品新闻一百余篇。在百度搜索栏目里面,搜索乐乐趣这样的专业词条能够搜索到800多个新闻连接,包括专业的知识分享。


同时我们利用乐乐趣妈妈团的官方微信来跟粉丝展开有效的互动,内容涵盖家庭教育、育而心得、手工、好书分享、还有我们的专家解读等内容,目前这个官微的粉丝量达到8万。乐乐趣童书的官方微博也在积极的运营,目前的粉丝量是2.7万,单条阅读量最高达到92000。目前我们在运营的还有10个微信群,5000多人每天在各个群里互动,类似于育儿心得,好书分享,儿童教育常识、安全常识、性教育常识等等内容跟粉丝展开互动。同时我们还有N个QQ群在跟粉丝做深度的类似的互动,这个是我们媒体传播的第二块。


在品牌推广方面也是不遗余力,每年7大书展我们是必须参加,主题馆包含了跟用户的互动空间,可以搭载故事会、座谈会、专家论坛这样的活动形式。在去年11月份少儿国际书展上,我们得到中央电视台的独家专访。同时我们的品牌推广活动也会结合社会热点话题,以及政府公益项目。在2017年我们成功地举办了西安市小红鸟绘本剧表演大赛这样一个公益性的项目。由政府部门牵头,乐乐趣承办,推广亲子阅读、承担企业社会责任。历时45天,涉及到200多所西安市辖区的幼儿园,大概有一万多个家庭,影响10几万人次。


整个活动从启动仪式开始,幼儿园老师到公司接受集中培训,接着我们的推广人员进校园辅导幼儿园来做绘本剧表演。从海选阶段一千个视频,到最终决赛选出来了一系列的优秀作品。比如说“大卫不可以”这个作品,这个绘本剧的成功表演,让这些小演员瞬间变成了名人,让这本书瞬间变成了一本畅销书。还有《你看起来很好吃》《石头汤》《乌鸦面包店》、《猜猜我有多爱你》等等一共20本绘本,一大半是行业内的名优绘本。参与整个活动评审的除了其他出版社的编辑以外还有行业内的知名老师。


在六一儿童节的当天,作为六一节的献礼将优胜的节目搬上了六一节的电视屏幕,出席颁奖典礼的,除了西安市政府的各级领导之外,还有参与的家庭、幼儿园老师。借助这次活动,我们成功地将书香社会这个阅读进校园的活动推向了高潮。更重要的是我们倡导全民阅读让整个家庭社会,从口号变成实际行动。


粉丝线上邀约,线下参与故事分享是我们长期在做的事情。我们在全国有10个推广人,这是我们的专职人员,分布在全国十个营销大区,他们掌握了500名故事妈妈库。全年所涉及的推广活动有2000多场,长期活动分布在不同的场次,比如说线下实体书店、绘本馆、社区、幼儿园、学校、母婴店,总而言之,用户在哪里,我们的活动就在哪里开展,只要有20组家庭,我们就能开讲。这些活动带动的系统效益以及营销资源是什么呢,成功的进行了线下引流,比如说以新华书店为例,方圆三公里的学校,我们必将进校园去展开活动,结果我们在校园里面推广和讲解的那些书在新华书店的流水里面就体现出来了,叫店外引流,店内成交。同时我们也实现了线下引流,线上成交的目的。我们只要在线下拿一本书做线下故事会,在线上平台,那一本书一定畅销,一定是卖的非常好的。比如说2015年推广团队成立初期进行连续两个月的《美丽的帽子变变变》这本书,两个月推广,到现在为止这本书月销一万册。去年结合大微店讲了《好长好长的蛇》这本书,在线下也做了手工游戏。通过这样的推广,这本书现在也是月销接近一万册。


在去年春节前天猫年货节,元月9号到11号的时候,我们推广了自己的原创书叫《过年啦》,全国一天大概执行了不到一百场的活动,线下引流,线上通过天猫年货节支持来做这本书,当当京东也跟着做这本书。六万册的图书,在这一周的时间里面我们只用了三天所有平台库存售謦。后续进来的4万册图书也在后面的十天里面销售完毕,也就是我用了半个月的时间卖了10万册《过年啦》,这本书的零售价是89.8元,限价65折全部卖完。这就是我们线下推广线上成交所带来的打造爆款的一个简单的途径。


渠道销售模式


看看我们的渠道建设。这些渠道大家应该都不陌生,比如说天猫,我们在天猫有834家店铺在销售我们的产品,去年销售成功突破了一个亿。当当我们最早是超战客户,现在是他的十大供应商之一。2015年入驻京东,经过两年的努力,我们是京东图书少儿TOP5的重点商家。在亚马逊我们除了自己的平台销售外,我们会通过亚马逊的平台跟社群大微做一些短期的团购。


再来看第三方的平台,比如说唯品会,我们现在是唯品会图书内目的大商家之一,唯品会安排给我们的团购档期现在一个月四档到八档,我们的团购档期是满负荷的。大微店从去年入驻大概有2000多万,通过今年一年的努力,现在已经是大微店的第一大商家,连续五个月少儿图书内目销售第一。蜜芽我们现在也是一个重点的合作商家。


社群电商部分,比如逻辑思维等,我们在选品上会给他量身订作。


另外还有一些跨界客户,比如说必胜客,大家看到这个场景,就是在上海的一间必胜客餐厅,我们这本书叫《揭秘太空》,那么必胜客的餐厅变成一本翻开的揭秘太空,所有的顾客走进必胜客就会看到这样的墙书。在这一月的时间里面我们会联合必胜客全国的餐厅做一百场线下落地活动。


在线下部分,我们对新华的战略是东部全线下沉,中部只要三分之一,西部只要省会城市,东边是我们的重点市场。我们对新华书店的策略是要动销,铺下去一个店不动销就撤货。对产品而言,我进去一百个品单月我要看到动销,没有动销的我要撤书,所以我们对单店的监控是非常严格的。怎样实现这些东西呢,我们在后面的系统支持里面来再详细的跟大家介绍,总而言之新华书店是我们监控比较严格的一个渠道。另外一个像方所,像言几又,像西西弗这样的个性书店,我们也展开了全面的合作,同时机场渠道也是我们一个重要的渠道板块。在母婴渠道我们做了孩子王、小飞象以及一些单体母婴店,我对单体母婴店特别感兴趣,尤其是县级市以上的城市的单体母婴店,单体母婴店谈判容易,进场容易,做起营销也容易。母婴店最大的好处是0到3岁的儿童一站式购物。我们场内执行用户体验活动。对母婴店来讲服务了他的用户,产生的二次销售全是他的。用户进店可能我们讲的是书,买走的有可能是纸尿裤、奶嘴、奶粉等等。这个是我们做母婴店的价值。


简单的介绍一下我们的渠道销售模式,导购、陈列加促销,简单有效。什么叫导购呢,线上照样需要导购,我们的线上导购是谁,售后加运营。目的是什么呢,掌握客户的上线、浏览动态,从售前推广开始,到售终销售跟踪,到售后服务跟单二次推荐,全部要跟下来。我希望这样的导购模式把服务做到极致。我在线上看到用户对我们的评价,我就觉得我们的服务还有更多的精进空间。比如用户评价说,乐乐趣的到货时间真的快了,我一看24小时如果能做到同城12小时会更好。乐乐趣的包装比以前更精致了,原因是什么呢,可能别人进一本书,用的是一个泡沫纸,我的书出去全部是纸箱里面垫泡沫,我只希望给用户最好的体验,把服务做到极致。对于我们的运营考核的是什么,30秒应答,超过30秒的是要被扣钱的,还有一个零投诉,一旦出现安全投诉,他那部分奖金就被扣掉了。售前售后的奖金也非常丰厚。所以在整个线上导购这一块,我们做的相对比较完善,一张大表考核出来,所有的线上部分八项考核指标全部要打分。刚开始30秒很难, 35秒达到了,我改到30秒,接着下一个目标能不能到25秒,叫秒回秒答。线下我们在全国一百多家标杆门店里面设置了专职导购,解决的问题第一个是规范陈列,大家看到陈列都是有乐乐趣的火车头的。另外要能够跟用户介绍和分享图书。导购在我们家的收入非常的好,比如说广州的一家书店,一个导购一个月是1.3万的薪水,那个店一年要买300多万,销售是第二到第五名的总和。除了专职导购以外我们还有兼职导购,临时导购。总而言之我认为在整个运营当中只有你想不到的,没有做不到的,只要有人参与一定有绩效出来。


陈列,大家看到这一张地图,在全国所有的省会城市一定要有我的标杆门店,标杆门店里一定是有火车头的陈列,有火车头一定是有导购的。除了这些火车头以外,还有旋转书架,还有带乐乐趣logo的小货架。总而言之我的陈列一定要追求生动化,承载品牌的活力,让整个陈列能够彰显品牌这个才叫陈列。在线上部分我们也有陈列的指标,所有的图首必须要有乐乐趣的logo,所有的图首必须要有乐乐趣的重点书品存在,这是有指标性的要求。这个硬指标我可以把它叫战略费用,就是要有陈列的任务,陈列的指标,所有这些图都要经过我们严格的设计,把他做到认为精准才可以,而这些专题更新非常快,每一个部门的专题一周必须换一次,换言之,所有的专题页一个月要做四回,有大量的工作,设计、文案。我们京东销售部,当当销售部,天猫销售部,我们的配置双设计、双文案,一个运营一个售后,配置非常强大。我今天跟几位老总沟通了一下,我发现我们比他们做的确实是差了一点,差在哪里,差在人均绩效上面,但是我相信我们起步晚,我们人没有出版社那么专业,我就用人海战术,我要用多的人做到精致。陈列的最大标准,让用户第一时间找到我的产品,多维度能够找到我的产品。第二能够通过我们的专题把产品浏览的清清楚楚,比如说产品大图、视频、录音,H5页面,还有一些其他的辅助方式。所有的产品必须要求有视频,除了图书封面之外,内文必须完整的展示出来。多个专题不能用一个文案来做,多个维度来讲一本书,也就是说四个专题可能是四套配图,四个文案来推广这本书,这个就是我们对线上陈列的要求,除了图文并茂之外,更重要的是要把用户的年龄段分清楚,0到3,3到6,必须分的清清楚楚,把图书的功能分的清清楚楚,游戏类的,阅读类的,分的清清楚楚,要让消费者用一个简单的词条就能准确的找到这本书,这个就是对运营的要求。


接着谈促销,图书行业是内容为王,我们认为我们源于内容,但不局限于内容。好的产品更加需要促销的推动,需要更多的促销让消费者以更低的成本拿到我们的产品。比如说618,图书节,还有秒杀。我用的赠品是最多的,比如说书包,迪斯尼的文具,还有礼品袋,雨伞、雨衣、学习用品等等的,跟图书相关联的赠品我都会采购,还有一些节假日,比如说圣诞节、元旦、开学季、六一节、所有的益智赠品我都会采购,采购的目的源于用户的好评,用户需要什么我就采什么,益智赠品是我们更大的亮点。我们要把促销做到极致,促销的目的是要快速的商品流转,一定要给消费者更多的超值感受,这就是我们对促销的理解和执行。线下更多的是集中的品牌陈列,赠品的赠送、海报宣导,加上店内的电视广告来配合我们的促销,像刚才大家看到那个品牌宣传片在线下,只要有电视,有媒体的地方都能看见。


系统支持


我们所有的策略完全依赖于后台的系统支持,我用PDCA这个循环追踪模式来解释我们的追踪系统。首先是预算,我们有目标预算,费用预算,利润预算,分三个维度来做预算,分年度、季度和月度来拆解预算,分层级来考核,作为基层员工考核目标,中层员工考核目标加费用,高层主管考核利润加目标,层层考核,按月追踪。


在执行过程中我们在做什么,过程追踪每天都有报表,每天都有地区差异出来。第一个追踪是单品上架,新书上来我要追踪上架率,到底有没有上架要追踪上架率。然后陈列追踪,每周四上传陈列照片,我要看哪个店的陈列有问题,哪个线上铺的专题有问题。同时在促销执行里面我们要结合人员到位,促销物料到位,促销执行的问题反馈,分执行前准备,执行中追踪,执行后评估,严格的追踪体系。门店铺货率执行追踪。这个店我应该上200个SKU,为什么是180,缺的是哪个,为什么?上架的书品当月有没有动销?所以我们对门店的加权铺实率是要求非常严格的,到目前为止线下门店的进、销、存我们列入议程,门店销售多少,存货是多少,已售未结的是多少,我非常清楚,我有我的数据库。我现在的管理是两套数据,一个是开卷数据,一个是我们内部的实销数据,进货、存货、应收账款。存货是什么,A店缺货,B店有货,马上调货,无条件的,因为存货所有权是我的。所以我就盘活了库存,做到库存共享,最早是单区域内库存共享,不用印那么多,同时通过大数据更能够准确地支持我的加印。单月销售是怎样,单月出货数据,单月实销数据,实销300册的我就PASS掉,不要印了,我们甩货也比较恨。快速把他灭掉,再来进行新的东西。


检讨阶段就是结果反馈,结果有差异的我们就分析差异,为什么存在差异,所有这些东西做完迎面而来的就是绩效考核,连续三年公司的销售业绩50%的增长。依靠的就是严格的绩效考核。


制度需要修正,同时需要依赖系统管理,今年我们升级了ERP系统。另外一个就是客服系统的升级,客服系统升级以后更便利,更快捷。为了快捷,我们改造了仓库物流系统,全部变成立体货架,数字作业,扫码出库,把人眼识别全部变成了数字管理。


未来展望


2017年上半年,全国GDP38.15万亿,同比增长6.9%,居民人均可支配收入12932元,同比增长8.8%,经济运行稳中向好,消费能力逐步提高,这样的数据说明居民的消费能力在逐步提升。我们再来看看图书音像的投入,低幼儿童教育投入,家庭月收入越高投资越多,月收入3万以上家庭38%教育投入在1000元以上,投资主要类别即早教图书/音像产品,市场巨大。我们再来看0到6岁孩子家长对于早教产品的选择,70%以上选择早教类图书,当然现在图书加音像对我来讲没有区别,因为我们的图书涵盖音像,涵盖文具,涵盖玩具。


另外我们看看国际上的情况,美国有3.2亿人口,美国图书市场份额有1800亿,中国是13亿人是1000亿的市场份额。我为什么要说这个数据呢,今天的美国就是明天的中国,它是一个趋势,国际产业链发展是有趋势的,国际经济增长也是有趋势的。所以看美国的市场份额,看美国人均的图书消费,就能想到中国未来是什么样的。


我们再看一组数据,这是2014年尼尔森的数据结合开卷数据,主要看趋势。2014年中国的图书少儿市场份额只有18%的占比,到2017年我们现在已经是25%了,去年少儿的占比超过了社科。而英国市场有34%的少儿市场的占比,美国市场37%的占比,这个就是我们的市场空间。我们再来看人均,美国的少儿人数是5600万,美国的少儿市场份额是680亿,年人均消费额是1200元,中国的少儿人数是2.3亿,市场份额只有156亿,人均67块,这个就是差距。中国的少儿人口数是美国的4倍,同时少儿图书市场只有美国的五分之一,年人均消费占到美国的5.6%,这就是差异,这就是我们要看到的明天,这是大数据带给我的启示,所以我对这个行业信心满满。


同时我们再看一些相邻行业,图书中国是701亿,玩具607亿,还有用品1000多亿,早上中信的施总讲了一个3万亿的概念,我认为它完全适合于我们当今的产业链的发展,因为我们的童书是基础,但是它不仅仅局限于书,它的表现形式是多样化的,用施总另外一句来讲叫用文化产业撬动新一代的生活方式,我认为我们完全有可能,为什么图书不能去侵占玩具的市场份额呢,为什么不能去侵占用品的市场份额呢,我觉得完全有可能,中国家庭教育消费的升级,教育消费已经成为了家庭消费的一个主要的消费类的产品,还有二孩政策的红利,所有的等等我认为图书的销售看701亿似乎很小,看3万亿大有可为,对我们来讲,我们的图书跟玩具结合就高于玩具,跟文具结合就高于文具,我们还会跟其他各类的东西结合。所以表现形式代表了我们的市场空间。


我们未来做什么呢,我认为做好两件事情,第一个抓IP,大家都能感受到今年国家政策收紧,大家要做原创IP,我们也一样。国家政策倒逼我们原创发力。


今年,我们在英国建立了我们的编辑中心,我们站在国际视野,利用国际人才的优势来做我们的原创版权,在今年大概12月底的时候,我们第一批国外的原创图书产品就会上市。另外一个就是用户,如何做好用户的服务,拥有用户拥有未来,怎么获得用户的许可,我认为以服务的思维将企业的重心从单一的幼教产品转向为多元化的幼教服务是我们考虑和面临的一个问题。同时整合幼教资源,吸收幼教,培育幼教项目,加强粉丝黏性,沉淀幼教的大数据,对我们未来的产业布局,对于我们未来的多元化发展都是有意义的。


荣信教育经过10年的发展,我们即将在明年IPO,未来的所有这些沉淀的大数据,都将作为我们其他各个领域板块发力的一个有效的依据。除了在国外建立编辑部,我们在美国参股了一家文化企业,也解决了我们部分的版权问题和渠道问题。在国内的布局上,现在还在布局下游电商,我们希望通过国内下游电商的渠道布局让我们在渠道上有更大的优势,有一本书叫可行愿景,其中有一个核心的意思是什么,就是说今天的营业额四年以后就是你的利润,我深信不疑,因为人总是要做梦的,万一实现了呢。

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